公司初期能賺錢，通常是行銷強、或者業務強，兩者好像看似相同，但本質卻完全不同，因此一個強的行銷人，很難有業務人的思維，反過來說：一個強的業務高手，也很難有行銷人的思維，因為兩者在本質上，是完全的不同，如果公司能夠把兩者做完美的結合，那公司的縱向競爭力就夠強，才真的有機會，能夠快速做強做大。
兩者最大的差異在於：行銷是迎合需求、而業務是創造需求。
最近賣一間房子，我跟一位百萬房仲業務聊到，你們最有效的廣告，是甚麼類型的廣告?答案是：貼電線杆廣告、去菜市場站崗。
貼電線杆，會被檢舉，會被罰錢，而去菜市場站崗，會有效嗎？
到591貼廣告，不會比較有效嗎？
這位百萬業務跟我分享：591來的客戶，通常年齡比較輕，很會到處比較，談了許久，服務做得再好，再真誠、勤勞，講真話，客戶也不一定相信你，客戶都會有許多自己的想法，但畢竟這樣的客戶本身並非房仲專業，因此大多數都是不完整，不正確，也因此，可能服務了很久，最後還是做白工。
而會看電線杆廣告，會去菜市場跟我們業務詢問，雖然效率差，但如果客戶有興趣，會比較容易相信業務，我們也才好用我們的專業去幫助買賣雙方，這樣子也比較容易真的有結果。
我最近跟一位業務型態做得很成功的公司老闆聊到，他想要做行銷，跟我講他的想法，我聽完後覺得那樣做，成效一定很差，只是浪費錢。首先要先說明，這位老闆在公司的業務型態上是很成功的，慧根也很高，但為什麼他要做的行銷想法，我卻覺得不會成功呢？因為他仍然是用業務的角度，去想如何去做行銷，而非用行銷的角度，去思考行銷。
行銷的本質是迎合需求，從一開始的廣告、文案，就是主打需求痛點;而業務的本質是創造需求，更白話一點，就是業務以人為主，基本上只要讓客戶信任，賣甚麼商品或服務，對業務高手來說，沒有賣不掉的。
行銷要思考的是，如何提出更具有競爭力的產品包裝與價格，在市場上競爭;而業務要思考的是，如何讓業務人員，有高的價格可以去賣，讓業務人員可以賺高額傭金，這樣的業務人員，才有足夠的動力，去市場上拚搏。
業務主要靠成交，沒成交，可能連底薪都沒有，所以業務要有高度的狼性，一個業務團隊之所以能成功，是因為能夠讓頂尖的業務有機會能夠賺很多錢，能夠成功，其他業務以此為標竿，認為可以做到。
那如何做到這點呢？做行銷的老闆，考慮量的問題，所以價格不敢訂太高，訂太高自己都賣不掉;而業務型態的老闆，要考慮的是如何讓業務團隊，有機會成功賺大錢，所以商品必須要有利潤，加價往上賣，所以在業務型態的公司，員工才是產品，老闆服務好員工，員工就能服務好客戶，這是完全不同的思維。
到底該如何把行銷跟業務做結合呢？
如果你是一位業務型態的老闆，那行銷應該視為業務的魚餌產品，才能夠大量吸引人過來，給業務去談，給業務去成交。
如果你是一位行銷型態的老闆，那業務應該視為往上追售升級高價產品，才能夠讓業務發揮出產值，讓客戶買更多。
而這也是一種轉型，而且這種轉型是不小的轉彎，因為原本是行銷型態的老闆，產品利潤可能不夠，原本是業務型態的老闆，沒有強而有力的魚餌，讓業務去產生行動，業務型態公司的老闆，公司做了魚餌，仍然是讓業務自己想辦法去發送，而業務本身的能力是對人，很難有效大量去發送這些魚餌，即使發送了，如果是以行銷角度出發的魚餌，還是針對需求痛點的網友去打，跟業務原本搏感情的型態，是完全不同的，所以這一個過程，並不容易，要不斷的優化、磨合、再優化、直到慢慢能夠把行銷X業務，讓他能夠1+1大於10的威力。
業務型態的老闆，不怕加價賣，應該說：原本就是應該要有足夠的利潤，才足以驅動業務去推動，所以有足夠的利潤，是原生的必要性;而行銷型態的老闆，考慮的是如何針對客戶的需求痛點、並保有競爭優勢的推動，所以本質上完全不同。
到底該如何開始呢？
一開始並不熟悉另一方面的型態，所以最好的方法是，仍然按照原有的方法去行為，而要做一個另一個新的模式，要承認自己原有的不足，所以對公司來講，就是一個新創，嘗試，新創嘗試的失敗都是正常的，所以先小投資，實驗轉化，不斷優化流程，甚至連產品，一開始都做分隔，以避免影響到自己原先的生態，然後在嘗試過程中，找到結合點，再加以優化與結合。
想要發展業務團隊，原本是3成的利潤，敢不敢加價變到7成的利潤。因為有足夠的利潤，才足以支撐業務團隊的推動，很多老闆是不敢的，因為自己想說，賣那麼貴，賣得掉嗎？這是行銷型態的老闆要先能夠自我挑戰的功課。
想要發展行銷團隊，原本都是有業績，才有成本，願不願意承擔做廣告成本、魚餌放出後，可能沒有結果，就算有成交，利潤也遠不如業務型態的商品。
想要成功把業務結合行銷並不難，所謂萬事起頭難，起的頭，就是老闆自己心裡對自己認知點的對抗，因為跟原有自己的認知有所衝突，因此大多數的公司老闆，通常賺錢都只靠其一，但如果只靠其一，賺錢是可以，但想要做強做大，難度是很高的。
賺錢靠推銷、致富靠行銷，並非行銷比較厲害，而是兩者相結合後，才能夠真正致富。
